編輯：藍藍   這篇文章挺好的。

利益相關(guān)方管理的流程是:

“識別出內(nèi)部和外部的利益相關(guān)方,以界定清楚項目的需求,

以及所有涉及團體的期望”,

與此同時,“管理不同利益相關(guān)方對于項目需求上的影響,以保證成功的產(chǎn)出,這一流程具體包括:

1. 分析一識別出利益相關(guān)方并做出一個名冊。
2. 可視化—用利益相關(guān)方地圖(也可以是矩陣圖或方格圖)對相關(guān)利益方進行分組
3. 戰(zhàn)略—為每一個利益相關(guān)方制定相應(yīng)的管理戰(zhàn)略。
4. 計劃——確保溝通和參與與初始的計劃是協(xié)調(diào)一致的。

利益相關(guān)方的管理很關(guān)鍵,因為:

• 不滿意的利益相關(guān)方對待方案會很草率
• 為了影響變革,利益相關(guān)方需要參與到整個流程中來
• 對于政府來說,不考慮利益相關(guān)方的行為是不被接受的
• 員工、客戶、公民等表達意見的愿望日益增強。
• 為了得到創(chuàng)新的產(chǎn)出,你需要來自多方面不同的意見、專業(yè)知識和經(jīng)驗

每個利益相關(guān)方清晰界定一個角色:

(1)整個系統(tǒng)用傳統(tǒng)的圓形符號,意喻著系統(tǒng)(可滲透)的邊界。

(2)系統(tǒng)里的利益相關(guān)方是指能回答以下問題的人

為什么我們要做這個?

我們在做著什么?

我們要怎樣做?

·什么是可能的?

在現(xiàn)實中發(fā)生了什么?

 (3)這些問題產(chǎn)生了一系列“聲音”,在項目中扮演著不一樣的角色。

 

意向的聲音—限定了“對于這個方案來說哪些方面是可能的”?以及總體日標是什么？

消費者/用戶(或者公民、客戶等)的聲音—告知我們

“具體的目標是什么？以及“在現(xiàn)在經(jīng)驗的聲音——展露出“在現(xiàn)實中,我們所看到的正在發(fā)生的事情呈現(xiàn)著怎樣的模式？

現(xiàn)實中存在什么問題?

“我們?nèi)绾慰梢宰屖虑樵谶@個系統(tǒng)中發(fā)生?

設(shè)計的聲音—想象可能的解決方法有哪些?”

和“我們?nèi)绾巫屵@些解決方案發(fā)揮作用利益相關(guān)方對于項目長遠的成功都很重要。

意向的聲音

首席執(zhí)行官—首席執(zhí)行官負責標識已知事項,申請這個項目和設(shè)定整體的目標。

發(fā)起人—發(fā)起人直接向首席執(zhí)行官匯報,他是確保項目資金和資源順暢的主要倡導者,需要排障和確保項目進度。

指導委員會—組織一系列直接向首席執(zhí)行官匯報的執(zhí)行人員,設(shè)定整體的項目方向和做出高層決策,在重要會議之前,我們會和每個人過一遍流程,這樣他們可以進行提問,有備而來。

經(jīng)驗的聲音

顧問團——由于我們在使用的基于設(shè)計的方法對于組織來說是創(chuàng)新的,我們會組成小型的、非正式的咨詢團隊,對于如何建立項目以及有效地和利益相關(guān)者合作的問題提供咨詢服務(wù)。團隊包括戰(zhàn)略，執(zhí)行者、戰(zhàn)略經(jīng)理和外部顧問。

反饋團—我們經(jīng)常向由服務(wù)領(lǐng)導者和客戶關(guān)系代表組成的跨部門的團隊傳遞項目信息和獲取經(jīng)驗的聲音聽取反饋。他們曾被不好的服務(wù)表現(xiàn)所影響,我們就依靠這個團隊去驗證我們的結(jié)果,和代表“客戶的其他有關(guān)的人—一些對于項目好奇,可能幫助識別風險的利益相關(guān)方,例如風險部、法務(wù)部、人事部和其他同事等,但在方案會議和非正式聯(lián)系之外的更深層的投入,他們就很少有意愿介入了。

全體員工——我們與內(nèi)部溝通團隊合作,確保整個組織的所有人都能獲得關(guān)于項目情況的基本信息,知道我們項目進行的階段,還能引導他們在合適的時機表達反饋意見。

設(shè)計的聲音

企業(yè)主——負責日常輔導,服務(wù)團隊的中層主管大概為項目投入50%的時間。他們和我們一起討論決定如何使利益相關(guān)者參與其中,如何展示調(diào)查結(jié)果及清晰地表達建議。

項目團隊——項目團隊的構(gòu)成以及所需要資源的靈活配置。由于把項目團隊視為利益相關(guān)方,我們采取的是沉浸式的導入流程,以及持續(xù)、透明、積極地參與、合作及溝通。

課題專家——我們時常聽取多方專家的意見包括服務(wù)領(lǐng)袖、客戶關(guān)系經(jīng)理、保險商、分析專家、市場營銷人員、顧客設(shè)計專家和科技領(lǐng)袖。

外部銷售代理商—提高外部銷售和服務(wù)代理商的體驗是我們首要的目標。相反,一個終端用戶在幾年的時間里可能只與業(yè)務(wù)產(chǎn)生一次單向的體驗,銷售和服務(wù)代理商卻每天與服務(wù)團隊共事,因而客戶服務(wù)人員——我們的服務(wù)人員也處于這一挑戰(zhàn)的核心。盡管非常努力地工作,我們的服務(wù)團隊還未能成功。為了弄清楚出了什么問題,我們運用設(shè)計人類學的方式來聆聽客戶電話、觀察員工的行為,并且記錄我們所發(fā)現(xiàn)和學到的要點。重要的是他們并沒有介意我的研究是針對他們的,因為他們知道我們不是在做績效考核。如果能公平地體現(xiàn)他們的觀點,也就意味著進步。

終端顧客——雖然我們的顧客沒有受到和外部銷售、服務(wù)代理商一樣大的影響,但他們?nèi)匀皇鞘艿接绊懙?/span>,我們監(jiān)測他們的反饋,確保所作出的對代理商有利的決策同樣有益于顧客。

1.包容性過程的優(yōu)勢

多元的視角

多元化的想法以及信息的交叉?zhèn)鬟f可以讓我們的頭腦始終處于活躍的狀態(tài),不斷激發(fā)創(chuàng)造力,當你把整個系統(tǒng)整合到一起,能夠從每個不同的角度看待問題的時候,就等于賦予了團隊一個機會去看到全貌,能夠產(chǎn)生新的滑見,并考慮到所有需求,創(chuàng)造出確實有用、可用、也可取的解決方案。

創(chuàng)造性張力

包容性會產(chǎn)生創(chuàng)造性張力,而創(chuàng)造性張力本身又是創(chuàng)造力的重要構(gòu)成因素。管理創(chuàng)造性張力(或任何類型的張力)是一種微妙的平衡藝術(shù)—管得太多是不利的,但管得不夠又不能充分發(fā)揮它真正的價值。

協(xié)同作用

當人們?yōu)槟呈赂械脚d奮的時候,產(chǎn)生的能量是驚人的。包容性利用這種能量,構(gòu)建協(xié)同作用(產(chǎn)

生于人際、信息和想法的網(wǎng)絡(luò)之間的自然的存在和偶然的活動)。包容性是在為未來構(gòu)建關(guān)系,這很重要,因為社會資產(chǎn)(比如信任)會隨著時間的推移有機地形成。

協(xié)調(diào)一致

包容性可以建立接納和認同感,協(xié)助改變進程和加速溝通。所有的這些都創(chuàng)造了協(xié)調(diào)一致性,它是率、提升效果的重要因素,也使得創(chuàng)新所需要的轉(zhuǎn)變成為可能。

意義

當多個利益相關(guān)方因某個挑戰(zhàn)聚集在一起的時候,他們會創(chuàng)造一個共享的目標、融入自己的激,并且尋找以前可能不存在的社群和連接。包容性的結(jié)果就是,人們對于意義的意識往往會得到提高。

2.運用包容性流程來思考

包容性、利益相關(guān)方的管理以及變革管理,能促進或破壞一個戰(zhàn)略設(shè)計項目的成功,還會決定創(chuàng)新的限制因素在哪里。不能適應(yīng)包容性和合作的組織、領(lǐng)導和個人會發(fā)現(xiàn)用這種方式工作會產(chǎn)生沖突,因為它改變了權(quán)力運用的方式。

領(lǐng)導者不再是被期望能給出正確答案的人,這點恰恰改變了領(lǐng)導力的模式。當然,使用包容性流程會擴大利益相關(guān)方管理的范疇和規(guī)模,給人一種流程被拉長的感覺。我們必須提醒自己,變革是不能用項目開始和結(jié)束的時間來衡量的。當項目早期讓更多的人參與進來,實際上也是在推動變革的流程向前—要給人一定的時間和空間,地完成變革。