藍(lán)藍(lán)轉(zhuǎn)自天涯，學(xué)習(xí)！
在幾年的經(jīng)營管理工作中，無形苦惱過、思考過、創(chuàng)新過、實(shí)踐過、失敗過、成功過，最后總結(jié)出了一個(gè)好的經(jīng)理人應(yīng)該具備的一些基本素質(zhì)。基本上可以總結(jié)為三個(gè)方面：
第一：容人之量。
一個(gè)經(jīng)理人，能否很好的做到容人，是他成功的第一要素。所謂“海納百川，有容乃大”，經(jīng)理人要做的工作都是需要發(fā)動(dòng)別人去完成，這樣就必須能夠吸引一批人以他為中心工作。而能否吸引到這批人，切讓他們心甘情愿的為其工作，最重要的就是經(jīng)理人的容人之量。這個(gè)容人之量包含幾種情況：
一是能夠容忍不同性格一起共事。每個(gè)人的性格是最難改變的，經(jīng)理人不能以自身性格來作好惡標(biāo)準(zhǔn)，而必須能跟完全與自己稟性迥異的人很好的相處、共事。做到這一點(diǎn)其實(shí)很難的，因?yàn)樾愿窕コ獾娜说谝幻嫱拖嗷シ锤小?/span>
二是能夠容忍別人的不出色包括錯(cuò)誤。一個(gè)經(jīng)理人要明白，他作為經(jīng)理人天生的職責(zé)就是讓別人做的更出色，而不是要求別人原本就出色。員工素質(zhì)比他低是最正常的現(xiàn)象，經(jīng)理人不應(yīng)該一天到晚報(bào)怨員工素質(zhì)太低，沒有可用之人。如果人人都出色，就不需要經(jīng)理人了。
三是能夠采取善意取向。不少經(jīng)理人有印象病，看好一個(gè)人，就覺得這個(gè)做的任何事都是對的；看不好一個(gè)人就感覺他什么也做不好，甚至做事的出發(fā)點(diǎn)都不好。首先就給人戴上了帽子，這樣的經(jīng)理人又如何鼓勵(lì)員工呢。
第二：愿景解釋力
一個(gè)企業(yè)內(nèi)大大小小的團(tuán)隊(duì)，都是在為一個(gè)既定的目標(biāo)奮斗。而如何讓員工從心里明晰這個(gè)目標(biāo)，認(rèn)可這個(gè)目標(biāo)，就是經(jīng)理人的重任。很多企業(yè)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，所謂理解要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行。這實(shí)在是為經(jīng)理人的無能找借口。如果員工不理解目標(biāo)，那就是經(jīng)理人責(zé)任沒到位。員工是人，不是蒙上眼拉磨的驢子，不能靠打罵讓他前行。大到老總解釋戰(zhàn)略，小到中層解釋戰(zhàn)術(shù)，都是需要一種解釋力的。好的職業(yè)經(jīng)理人能夠?qū)⒃妇懊枥L的栩栩如生，讓員工熱血沸騰的投入戰(zhàn)斗；差勁兒的經(jīng)理人就只會強(qiáng)迫員工接受。而要做到好的愿景解釋力，經(jīng)理人需要下很多苦功夫，包括讓員工信賴自己，條理清晰、邏輯推理地講解目標(biāo)等等。管理切忌簡單粗暴，經(jīng)理人寧可在愿景解釋上多下功夫，也不要讓員工自己沒弄明白的情況下帶者疑惑去執(zhí)行。
第三：精神感召力
很多經(jīng)理人感覺員工難管，不聽自己的，表面一套背后一套。這多半是因?yàn)榻?jīng)理人缺乏一種精神感召力。一個(gè)好的經(jīng)理人，是充滿人格魅力的，他的一舉一動(dòng)，都會成為員工模仿的對象。他的存在，在組織中就是一種精神力量，大家覺得跟著他干踏實(shí)，對照經(jīng)理的作為，員工也會為自己的偷懶而羞愧。做到這一步，經(jīng)理人就不再需要總是監(jiān)督員工工作了。但這一步的達(dá)到，卻需要經(jīng)理人以勤奮忘我的工作，以極強(qiáng)的敬業(yè)精神，以大公無私的心態(tài)，以不偏不倚的管理，以對事不對人的作風(fēng)，以為員工謀福利的取向去綜合實(shí)現(xiàn)的。而這些，員工心里會有桿稱，那個(gè)經(jīng)理人幾斤幾兩，是不會因?yàn)樗穆毼桓叩投淖兊摹?/span>
幾年的管理工作下來，綜合實(shí)踐這三點(diǎn)，無形的感覺是越做越順，越做越博得員工認(rèn)可。這些或許僅僅是一些經(jīng)驗(yàn)之談，夠不上理論的高度，但無形卻強(qiáng)烈的感受到這幾點(diǎn)的力量，并會在今后的工作中不斷加強(qiáng)，不斷完善這些素質(zhì)。
