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本篇文章，我將以項目的實踐為例子，簡述設(shè)計師在面對未知的商業(yè)環(huán)境下怎樣應(yīng)用「精益創(chuàng)業(yè)」和「設(shè)計思維」將設(shè)計與商業(yè)結(jié)合，實踐設(shè)計轉(zhuǎn)譯和推進落地。我將這次設(shè)計實踐稱為「國際化全景設(shè)計框架」探索。

一、xSpace產(chǎn)品背景介紹

CCO-集團客戶體驗事業(yè)群是一個為阿里平臺商家、阿里經(jīng)濟體提供售后服務(wù)能力的部門，勵志于賦能阿里電商生態(tài)圈內(nèi)的售后服務(wù)體驗，提升消費者對平臺的滿意度和 NPS指標。xSpace產(chǎn)品是一個幫助客服人員處理消費者咨詢、投訴、維權(quán)等場景的一站式售后服務(wù)工作臺?，F(xiàn)已經(jīng)在阿里生態(tài)圈中多個 BU 中應(yīng)用，成為平臺服務(wù)中不可缺少的 CRM產(chǎn)品。

二、Lazada場景中面對的挑戰(zhàn)

2017年，阿里收購東南亞電商巨頭 lazada 成為阿里商業(yè)生態(tài)的重要組成部分。CCO 作為負責經(jīng)濟體售后服務(wù)體驗的部門，需要向外輸出阿里服務(wù)的價值和能力。因此，我參與的 xSpace產(chǎn)品海外場景孵化是其中重要的一個能力輸出。

△ 產(chǎn)品功能和業(yè)務(wù)覆蓋范圍

三、國際化項目遇到的問題

國內(nèi)產(chǎn)品出海，都會面對一些通用問題，例如：產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)都在國內(nèi)；業(yè)務(wù)和真實用戶在國外接觸機會少；文化背景、時間、空間上都或多或少存在差異。

我們熟知很多設(shè)計方法，例如 lean UX，design sprint，hook model，lean canvas 等，但是如何在國際化的挑戰(zhàn)中尋找最合適的方法，是我在國際化產(chǎn)品項目中遇到的困惑。

回想項目在推進的過程中出現(xiàn)過的一些困難，例如：

• 解決方案似乎缺乏終端用戶輸入；
• 產(chǎn)品owner太多，設(shè)計比較難收口；
• 設(shè)計工作的重要性被認為低于功能迭代；
• 調(diào)研之后經(jīng)常沒有后續(xù)action；
• 在項目初始階段就被要求產(chǎn)出高保真設(shè)計方案。

是否有一種全面的國際產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)模式，既可以轉(zhuǎn)化產(chǎn)品能力又可以科學的度量海外用戶的體驗？

為了解決所面對的困惑，我嘗試將以往經(jīng)驗和項目的實踐相結(jié)合，梳理了 B類產(chǎn)品國際化體驗設(shè)計實踐模型。

本篇文章，我將以項目的實踐為例子，簡述設(shè)計師在面對未知的商業(yè)環(huán)境下怎樣應(yīng)用「精益創(chuàng)業(yè)」和「設(shè)計思維」將設(shè)計與商業(yè)結(jié)合，實踐設(shè)計轉(zhuǎn)譯和推進落地。我將這次設(shè)計實踐稱為「國際化全景設(shè)計框架」探索。

△ 設(shè)計思維、精益創(chuàng)業(yè)和敏捷開發(fā)之間的關(guān)系

四、國際化項目實踐

根據(jù)項目不同時期的側(cè)重點，我將把整個項目的實踐拆分為3個時期進行介紹，分別是探索期、實驗期和開發(fā)期?！冈O(shè)計框架」中包含的設(shè)計方法也將圍繞不同時期的側(cè)重點進行展開。

△ 國際化設(shè)計實踐項目分期

1. 探索期

當我們對海外場景一無所知的時候需要應(yīng)用「設(shè)計思維」對目標進行分析。在項目啟動初期，由于不清晰、不確定的需求導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計存在很大的阻力。面對這樣的情況，項目團隊決定直接去到客戶現(xiàn)場了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀。設(shè)計師需要遵循「設(shè)計思維」，通過發(fā)現(xiàn)問題 – 定義問題 – 解決問題的思路，幫助項目快速明確目標。

收集用戶輸入，抽象產(chǎn)品場景：可以從「人」和「事」兩個方面入手。

△ 設(shè)計思維在設(shè)計前期的應(yīng)用

從「用戶（人）」的維度發(fā)現(xiàn)問題，是為了理解業(yè)務(wù)人員組織架構(gòu)；明確公司內(nèi)部自上而下對產(chǎn)品期待；以及終端用戶的核心訴求。我們主要是通過訪談和觀察法進行數(shù)據(jù)收集，確保獲得一手的資料。

△ 基于角色的前期調(diào)研

通過調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)：Lazada服務(wù)團隊與服務(wù)BOP 之間的管理關(guān)系并沒有很緊密，在服務(wù)指標整體的管理上面相較于淘系平臺要求較簡單。但是也同樣存在客服流動性大，不穩(wěn)定等通用問題。而一線客服在日常使用產(chǎn)品的過程中，則面臨系統(tǒng)割裂操作效率不高等問題。

從「事情（業(yè)務(wù)）」的維度發(fā)現(xiàn)問題可以快速理清業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)邊界。

在準備出發(fā)前，我結(jié)合國內(nèi)項目對電商服務(wù)流程的理解，簡單設(shè)計了業(yè)務(wù)調(diào)研的框架和范圍。通過訪談的形式進行歸納和補充，有目的有范圍的了解業(yè)務(wù)的共性和個性。

△ Lazada商業(yè)畫布，明確業(yè)務(wù)目標和范圍

通過「人」和「事」角度的資料收集，我們可以歸納出大部分的產(chǎn)品使用場景。對產(chǎn)品使用場景的抽象理解，可以讓設(shè)計師更深入了解業(yè)務(wù)，通過對用戶的移情和以往的經(jīng)驗做第一輪體驗判斷。

第一輪體驗判斷：定義問題，明確產(chǎn)品落地思路和節(jié)奏。

通過對訪談和觀察內(nèi)容的梳理發(fā)現(xiàn)，目前首要解決的問題是系統(tǒng)遷移、信息內(nèi)容和渠道擴展融合的問題。經(jīng)過評估和判斷，現(xiàn)有產(chǎn)品有50%的功能可以被復(fù)用，考慮到效能成本的因素，因此就有了系統(tǒng)整合場景適應(yīng)的概決思路。

△ MVP功能范圍拆解思路

通過以上業(yè)務(wù)方面的調(diào)研分析，接下來將進行產(chǎn)品執(zhí)行落地階段的實驗和分析。

2. 實驗期

有了解決問題的思路，就可以根據(jù)預(yù)先判斷的方向快速產(chǎn)出概念原型并進行實驗。與此同時，有目的性的針對市場競品進行分級調(diào)研，可以輔助加深對產(chǎn)品需求設(shè)計的理解。把眾多的競品分為核心競品、重要競品和行業(yè)競品，主要針對3個核心競品進行調(diào)研：這些調(diào)研可以幫助打磨出更合理的設(shè)計策略。

△ 競品分析思路和競品分級

從調(diào)研發(fā)現(xiàn)，通常意義上國外的 B端產(chǎn)品似乎看起來相對「簡單」，這可能要歸功于他們在產(chǎn)品商業(yè)化推進過程中使用的策略，使得 B類產(chǎn)品在獲客體驗全流程表現(xiàn)的比較成熟。產(chǎn)品獲客階段的體驗感知也是我們的 B類產(chǎn)品在 PK 商業(yè)化產(chǎn)品的過程中一個重要參考。

研究競品的設(shè)計策略，可以幫助項目在之后的實踐中找到最適合的策略應(yīng)用在具體的設(shè)計方案中。

△ 設(shè)計策略、設(shè)計原則總結(jié)

在這個試錯的階段，整個項目團隊需要保有「精益創(chuàng)業(yè)」的思維：接觸并持續(xù)地收集用戶對產(chǎn)品的反饋和意見，用真實聲音去驗證產(chǎn)品方案和設(shè)計策略與市場的貼合度，并及時調(diào)整項目方向。多給自己試錯的機會，就像「精益創(chuàng)業(yè)」的作者所說的：失敗是學習的先決條件。

3. 開發(fā)期

通過前期的調(diào)研和實驗，進入開發(fā)期的項目應(yīng)該已經(jīng)明確了其目標，在這個階段的主要任務(wù)是根據(jù)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)拆解設(shè)計目標，分解設(shè)計輸出，度量產(chǎn)品體驗。

拆解設(shè)計目標

需要結(jié)合產(chǎn)品的生命周期進行設(shè)計目標的拆解。我們項目的目標就是成功遷移產(chǎn)品。并且產(chǎn)品目前現(xiàn)有1.0版本已經(jīng)在公司內(nèi)部運營了2年，基礎(chǔ)功能已經(jīng)覆蓋。但為了結(jié)合 Lazada 的業(yè)務(wù)場景需要更深一步的功能定制。結(jié)合現(xiàn)狀，設(shè)計在不同的產(chǎn)品階段有以下如圖所示的策略分層。

△ 根據(jù)產(chǎn)品周期的不同階段進行設(shè)計目標的拆解

分解設(shè)計輸出

在 MVP 功能覆蓋階段，設(shè)計輸出主要包括對設(shè)計需求的探索和轉(zhuǎn)譯。在設(shè)計轉(zhuǎn)譯的拆解思路上，我主要關(guān)注通用功能和定制功能之間的融合和落地。抽象來看，從0到1的融合轉(zhuǎn)譯過程就像是一個由大到小再變大的沙漏。

總匯產(chǎn)品功能→收集國際化產(chǎn)品需求→需求分類→建立映射→提出解決方案→評估成本→設(shè)計落地

△ 設(shè)計思路抽象

其中有一些關(guān)鍵節(jié)點需要著重把握：

• 總匯產(chǎn)品功能：了解現(xiàn)有產(chǎn)品功能大圖，目的是快速理清與新業(yè)務(wù)場景建立映射關(guān)系。通過業(yè)務(wù)分析，明確需求范圍，將需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品功能。（前面提到了有多種手段可以收集產(chǎn)品需求）
• 需求分類&建立映射：項目團隊內(nèi)根據(jù)功能模塊優(yōu)先級，制定設(shè)計迭代計劃。與之前的「產(chǎn)品功能大圖」匹配作為建立映射的依據(jù)。
• 提出解決方案&評估成本：這個階段主要的設(shè)計行為是做設(shè)計的收口決策，需要設(shè)計師更好的收口不同功能模塊的產(chǎn)品訴求，達到跨國內(nèi)國外通用功能保持一致的產(chǎn)品體驗。

△ 交互demo

度量產(chǎn)品體驗

作為 B類國際化產(chǎn)品項目，最大的痛點就是距離。設(shè)計團隊與一線用戶存在時間、空間、文化上面多種多樣的差異。而用戶的反饋則是體驗優(yōu)化的重要輸入，如何在項目前期沒有數(shù)據(jù)監(jiān)控的情況下度量產(chǎn)品體驗，是國際化設(shè)計中所普遍存在的痛點。

因此，除了常規(guī)的小范圍可用性測試，我在項目實踐過程中還嘗試應(yīng)用一種適應(yīng)于國際化產(chǎn)品的體驗度量方式——SUS（system usability scale）。SUS量表的優(yōu)點在于：

• 在樣本量有限時，SUS量表可以得出較可信的數(shù)據(jù)結(jié)果。
• SUS分數(shù)可以橫向?qū)Ρ?，了解自身產(chǎn)品與行業(yè)競品對產(chǎn)品的差距。
• SUS量表不僅可以衡量「usability」同時也可以衡量「learnability」，對于處在系統(tǒng)遷移場景的產(chǎn)品度量是比較適合的。

用戶UAT→SUS測試準備→量表發(fā)放→量表回收分析→體驗優(yōu)化提案→設(shè)計落地

△ 國際化產(chǎn)品SUS量表回收分析

配合產(chǎn)品 UAT 計劃，安排一定數(shù)量的可用性量表的投放和回收，通過計算可以獲得準確性高達95%的 SUS分數(shù)。該分數(shù)可以和行業(yè)的 benchmark進 行比對，評估出現(xiàn)有產(chǎn)品的弱項分數(shù)。這種科學的輕量且快速獲得用戶反饋的方式可幫助體驗設(shè)計師找到優(yōu)化提升的方向，進行專門的走查和分析。

五、設(shè)計小結(jié)

總結(jié)一下在遠離客戶的國際化場景中，設(shè)計師如何擁有一個全局的視角，科學的推進設(shè)計進度和度量產(chǎn)品體驗：

在第一階段——探索期，應(yīng)該針對項目的側(cè)重點選擇科學合理的設(shè)計方法，獲取一手的產(chǎn)品需求輸入，抽象出產(chǎn)品的使用場景作為接下來研發(fā)產(chǎn)品的「實驗素材」。

在第二個階段——試驗期，除了對項目競品的全鏈路競對研究之外，設(shè)計師和項目團隊都需要有不怕錯的試錯精神，應(yīng)用「精益創(chuàng)業(yè)」的流程快速驗證方案、圈定項目發(fā)展策略和思路。

在第三個階段——研發(fā)期，設(shè)計師需要突破國際化項目普遍存在的時間、空間等等限制，選擇最優(yōu)的設(shè)計方法指導(dǎo)設(shè)計產(chǎn)出和度量設(shè)計方案。

以上就是我在實踐 B類國際化項目中的一些經(jīng)驗總結(jié)。歡迎大家多多交流，相信在 B類產(chǎn)品國際化的道路中，還有非常多可以探索的課題等著我們?nèi)ニ伎肌?

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