最近朋友們探討起「設(shè)計價值」的問題，似乎每隔一定周期，這個問題就會被拎出來。我笑稱，「時尚圈有輪回，我們互聯(lián)網(wǎng)圈看來也是」。

雖然問題大同小異，但每次探討的側(cè)重點會不一樣，在這里記錄一下自己的一些看法。

設(shè)計價值：支撐是基線，賦能是增量

設(shè)計的價值就是解決問題，這一點毋庸置疑。而當今行業(yè)內(nèi)對設(shè)計解決問題方式和程度的討論，離不開支撐和賦能兩個詞，支撐是我們的本職（做好自己），賦能是我們的升華（做得更多）。

如何支撐好，我們應該不需要過多討論了，這是設(shè)計師價值的主線。但是如何賦能好，就是一個比較重要且有難度的課題了：一來我們要有全面的思維，去挖掘能夠發(fā)揮的點；二來我們需要把握好邊界和「尺度」，不然表現(xiàn)起來仿佛我們在和他人搶活。

不過還是需要說一句，雖然我們區(qū)分支撐和賦能，但是支撐和賦能其實不存在絕對邊界，不同時間、不同空間都有不同定義：10 幾年前設(shè)計價值的發(fā)揮可能只需要支撐即可，但是現(xiàn)在純支撐可能不足以達到時代要求；A 企業(yè) a 項目可能只需要支撐即可，但是 B 企業(yè) b 項目則需要設(shè)計師發(fā)揮得更多。

如何尋找賦能機會點

支撐和賦能都是基于解決問題來定義的，如果我們要去尋找賦能的機會點，我們可以嘗試擴充一下「解決問題」的使用場景，在含義上做下功夫：解決了問題、解決什么問題、很好地解決問題（評價者）……串成一句話就是「我如何很好地解決了什么問題」。這句話切出每個切面，就有很多機會點可以挖掘。

既然說「賦能」是增量，那么挖掘設(shè)計「賦能」價值的時候，無非是尋求一個錦上添花的「更」字，所以我們可以轉(zhuǎn)化為一些形容詞：「更好」、「更準確」、「更快」……究其本質(zhì)，就是效果、效率、科學方法。我們可以用這個思路來排查和尋求賦能的要點：

1. 「很好」即預期

何為「好」，這是一個主觀評價，既然是主觀評價，我們就要清楚「誰」。首要的肯定是用戶（當然為用戶解決問題已經(jīng)是本職工作，是主線了，不一定歸為「賦能」），除此以外就是我們工作中合作的所有人。

我羅列一些場景作為例子：

業(yè)務方希望設(shè)計師能夠多方合作，一起參與到產(chǎn)品規(guī)劃中，挖掘新的需求。

——這種情況設(shè)計可以做的是設(shè)計前置，貢獻自己的 idea，幫助業(yè)務達成目標。（這里措辭是「幫助」，因為業(yè)務產(chǎn)品、運營才是主體，他們要對規(guī)劃思慮周全）

你的項目成員希望你輸出效率工具，提升合作效率。

——這種情況設(shè)計可以直接賦能，比如制定效率工具和方法，或者拉上項目成員，「一起干一票」。

你的上級希望你對團隊有更多貢獻

——這種情況設(shè)計師也可以直接賦能，自己貢獻一套方案，或者發(fā)揮領(lǐng)導力拉上有共同想法的同學一起干。

……所有這些，其實都是「預期」，也是目標。這也是不少團隊使用 360 度評價方式的原因，通過所有人進行滿意度評價，來回答「好」這個問題。

2. 「什么問題」是重點

有了預期，對什么問題的定義就更加順理成章了。但是問題是需要定義的，能滿足所有預期當然最好，但是現(xiàn)實中受限于人力、時間、能力等條件，我們也要劃分出賦能的優(yōu)先級，一般劃分的依據(jù)，就是回答一個問題：「設(shè)計師及其方法對預期的達成有多大的作用」。

我再羅列一些場景作為例子：

業(yè)務上某個環(huán)節(jié)需要設(shè)計強參與，希望設(shè)計師強力且深刻的挖掘研究。如流程、交互、體驗。

——這種情況措辭是「強參與」，是因為現(xiàn)在規(guī)范化的時代，涉及到「流程」、「體驗」這樣的手段，設(shè)計師和產(chǎn)品的邊界在縮窄，有一些能力強的產(chǎn)品同學，通常也能考慮到基礎(chǔ)的流程、信息、界面。設(shè)計師強參與則是想得更深、更多、更細。

——當然每個團隊面臨的情況不同，具體問題具體分析。

業(yè)務上某個環(huán)節(jié)本身就和設(shè)計強相關(guān)，設(shè)計好壞對最終結(jié)果產(chǎn)生直接影響。如運營設(shè)計。

——這種情況可以理解為問題就歸設(shè)計師管，設(shè)計師可發(fā)揮的空間非常大。具體推動的時候就要看合作方對設(shè)計師的認可度和信任度，是否愿意放權(quán)、放權(quán)多少給到設(shè)計師來發(fā)揮。

項目組內(nèi)開發(fā)和設(shè)計合作有摩擦，需要優(yōu)化配合的方式。

設(shè)計團隊凝聚力提升，需要設(shè)計師群策群力。

有一些朋友在「問題定義」環(huán)節(jié)經(jīng)常遇到困惑，覺得容易產(chǎn)生合作的問題：舉個例子，如果邊界界定不清楚，似乎我們在搶產(chǎn)品、運營、開發(fā)同學的活兒在干，于是會畏手畏腳。但是我對這個問題有不同看法，預期是可以溝通交談的，所謂合作一定是一個大家都很舒服、彼此共贏的狀態(tài)。
正如下圖所示的邏輯，如果邊界重合，其實對結(jié)果是好事，因為我們把中間沒有想到的坑都填了；如果中間存在缺口，那我們就通過溝通把缺口補齊。

PS：有一個挺有趣的現(xiàn)象，其實隨著整個行業(yè)體系化發(fā)展，知識的鴻溝在減少，現(xiàn)在缺口的場景越來越少?；仡櫼苿踊ヂ?lián)網(wǎng)剛剛發(fā)展起來的那幾年，經(jīng)常知乎、專業(yè)網(wǎng)站上面有討論「xxx 如何撕逼」這樣的合作問題，而現(xiàn)在則更多是「怎么做得更多更全面」這樣的討論。

3. 「如何」即過程

過程是思維、手段、方法、時間過程的集合。每個環(huán)節(jié)的側(cè)重點在哪，每個團隊都不一樣，而這也一定程度上和預期有關(guān)。

這中間可以挖掘的要點就是如何「更科學」、「更」，可以輸出經(jīng)驗總結(jié)、方法沉淀。這些也是賦能價值的表現(xiàn)。

「如何」是一個難點，因為我們要突破現(xiàn)有的思維、方法、手段，不然怎么「更科學」、「更」。不過無論怎么突破，身為個體，離不開我們的思考，「知己知彼，舉一反三」：

• 知悉現(xiàn)有的所有可行方法
• 分析是否可以套用現(xiàn)有問題
• 思考有沒有更好的方法

文章來源：站酷    作者：

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