本文是基于我對《破繭成蝶2》讀后的觀點和反思，自己的項目經(jīng)歷跟作者相似，也是為了更好的總結(jié)這兩年對產(chǎn)品、對設(shè)計的心得。

本文篇幅較長，請耐心閱讀。主要是總結(jié)一個完善的體系，便于大家理清自己的設(shè)計思路和自我定位。

閱讀本文你可以獲得什么？

一、前言——擁抱變化，破熵而行

二、產(chǎn)品設(shè)計師的思維轉(zhuǎn)變

三、對設(shè)計師的能力模型

四、設(shè)計師該關(guān)注的數(shù)據(jù)

五、產(chǎn)品周期影響設(shè)計策略

六、設(shè)計師順勢而為，自我定位 

一、前言——擁抱變化，破熵而行

在人口紅利、流量紅利、資本紅利逐漸消退的互聯(lián)網(wǎng)下半場，從“買流量、買用戶”為代表的粗放式發(fā)展進入了穩(wěn)扎穩(wěn)打的精細化時代，需要考慮在有限的資源及能力的基礎(chǔ)上精打細算、量入為出，讓產(chǎn)品可持續(xù)地發(fā)展下去。

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品正在從標(biāo)準(zhǔn)化、大眾化轉(zhuǎn)向個性化。針對垂直領(lǐng)域或細分用戶群體的產(chǎn)品越來越有市場。戰(zhàn)略層也需要抽絲剝繭，拋去形式注重產(chǎn)品的本質(zhì)。比如一些下沉型電商業(yè)務(wù)，紅包和會員都只是一種形式，其實本質(zhì)還是用戶追求“性價比”有利可圖，所以一旦用戶的“便宜需求”難以達到，還是會引發(fā)數(shù)據(jù)的下降，這就需要大量可持續(xù)資本投入維持。見利期的變長，傳統(tǒng)電商行業(yè)的鋒芒也被新零售掩蓋，投資人也不斷轉(zhuǎn)移更創(chuàng)新可收的項目。所以真正的留存是可持續(xù)發(fā)展的，且需要根據(jù)企業(yè)自己的實際情況，在戰(zhàn)略上和運營上，有一個人無我有的本質(zhì)上的創(chuàng)新點（核心競爭力），而非形式上的創(chuàng)新。

在日新月異，變化百態(tài)的互聯(lián)網(wǎng)下半場，創(chuàng)業(yè)者和產(chǎn)品設(shè)計工作者都需要改變自己的想法，擁抱變化破熵而行，保持自己戰(zhàn)斗力，用更科學(xué)客觀的方法來提升產(chǎn)品價值。

二、產(chǎn)品設(shè)計師的思維轉(zhuǎn)變

產(chǎn)品設(shè)計師的重要標(biāo)志是“以產(chǎn)品為中心”的思維及覺悟，即能打破本位主義，站在產(chǎn)品的角度，從整個項目閉環(huán)上協(xié)同解決問題，提升產(chǎn)品價值。設(shè)計師的角度理解，就是打開自身格局，擴展上下游的知識，通過自己的綜合能力助力于業(yè)務(wù)。在此過程中職能會有跨界，比如我會提出驗證數(shù)據(jù)的方法，比如ABtest，從業(yè)務(wù)角度推設(shè)計可以通過哪些數(shù)據(jù)進行提升，然后做出不同方案進行評審，推動項目實施落地。

產(chǎn)品設(shè)計者可以由產(chǎn)品經(jīng)理，UX，UI擔(dān)當(dāng)或轉(zhuǎn)變，我更傾向是全棧的UX，通過思想認知的轉(zhuǎn)變，職能界線的打破來扮演這個角色。自己也是這樣努力的在轉(zhuǎn)型。得益于公司的開放包容，這兩年我還是能承擔(dān)起這樣的角色，建立組織，帶領(lǐng)團隊，通過設(shè)計來提升產(chǎn)品價值。對于產(chǎn)品設(shè)計師，第一個需要改變的就是產(chǎn)品設(shè)計思維。

2.1從“問題驅(qū)動”到“價值驅(qū)動”

2.2 始終貫徹精益思維

互聯(lián)網(wǎng)寒冬，連阿里都要把錢花在刀刃上。阿里8月15日發(fā)布的財報上，雖然新零售收入水平同步增速高達134%，高于上一季度132%，成阿里本季營收增長引擎，但是阿里本財季對盒馬新零售業(yè)務(wù)投入仍然十分謹慎。最近兩個季度盒馬開始由原先的大門店業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)向更多元、成本更低的小業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型期，本財季內(nèi)凈增門店僅為15家。所以需要我們始終貫穿精益思維去做產(chǎn)品。

精益思想（Lean Thinking）源于20世紀80年代日本豐田發(fā)明的精益生產(chǎn)（Lean Production）方式，精益生產(chǎn)方式造成日本汽車的質(zhì)量與成本優(yōu)勢，曾經(jīng)壓得美國汽車抬不起頭。世界汽車工業(yè)重心已向日本傾斜。精益思想的核心就是（消除浪費）以越來越少的投入——較少的人力、較少的設(shè)備、較短的時間和較小的場地創(chuàng)造出盡可能多的價值；同時也越來越接近用戶，提供他們確實要的東西。

那么要做到產(chǎn)品上的精益思維，一方面要貫徹“以提升產(chǎn)品價值為目標(biāo)”并用數(shù)據(jù)驗證；另一方面建議先用較小成本在小渠道驗證，然后在擴大投入。

整個產(chǎn)品團隊，不管是產(chǎn)品負責(zé)人、產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計、運營、開發(fā)都需要緊密聯(lián)合在一起，為提升產(chǎn)品價值而努力。為什么這么說，其實本質(zhì)上大家都是為了業(yè)務(wù)好，但是每個人卻扛著不一樣的KPI，產(chǎn)品經(jīng)理有業(yè)務(wù)指標(biāo)，運營有運營指標(biāo)，設(shè)計師也有自己的設(shè)計價值觀。如果大家都只為了自己，產(chǎn)品和運營會唯業(yè)務(wù)指標(biāo)做導(dǎo)向，典型的就是引入大量無法留存的流量，耗費資源，最終對整個產(chǎn)品長期發(fā)展并沒有太多價值。對設(shè)計師來說，我見過很多設(shè)計都很有偏向性，要么就是一味追求好看，感覺業(yè)務(wù)擋了自己發(fā)揮才能，要么一味分析競品和交互，卻給不出有效、有價值的解決方案。其實都不是站在產(chǎn)品價值上看問題，更希望是自己能交出一份滿意的答卷。我自己也在一個電商摸索期犯過類似錯誤，無法忍受一個沒有細節(jié)的產(chǎn)品，過多追求設(shè)計質(zhì)量，而其實產(chǎn)品初期，負責(zé)人只想著能快速迭代，找到活下去的出路。

2.3以始為終打造數(shù)據(jù)閉環(huán) 

數(shù)據(jù)閉環(huán)就是從你的產(chǎn)品價值目標(biāo)來拆分你的量化目標(biāo)，通過設(shè)計上線等驗證數(shù)據(jù)，形成閉環(huán)，然后循環(huán)優(yōu)化的這個過程。需要從傳統(tǒng)的“問題驅(qū)動”轉(zhuǎn)變成“價值驅(qū)動”，因為解決問題是難以被價值量化的，整個業(yè)務(wù)發(fā)展過程中也會出現(xiàn)很多產(chǎn)品問題需要被優(yōu)化，我們把“提升產(chǎn)品價值”作為目標(biāo)就形成了“以終為始”的數(shù)據(jù)閉環(huán)。其實現(xiàn)在大部分企業(yè)都是以目標(biāo)驅(qū)動業(yè)務(wù)的，拆分目標(biāo)，變成顆粒度目標(biāo)數(shù)據(jù)再進行逐步達成，這個過程不是說不去“發(fā)現(xiàn)問題-解決問題”，而是需要知道工作要務(wù)，“重要緊急”的先做，“重要不緊急”的長期計劃實行，至于用戶體驗上的東西也是要有節(jié)奏的去優(yōu)化。

三、對設(shè)計師的能力模型

對設(shè)計師的能力模型一直在提出不同的更高要求，無論是哪個大咖提出來的理論似乎都是非常的正確和所需要的，導(dǎo)致很多設(shè)計師的恐慌，我是不是要被淘汰了。

其實還是要抓住本質(zhì)，因人而異看待。設(shè)計的能力分布模型，大概分為 “I”型 、“一”型、“T”型。

“I”型為單一型，傳統(tǒng)對設(shè)計師的定義就是單一的，領(lǐng)域分的比較細。單一型主要看深度，深度達到一定程度可以成為專家，但是如果淺薄又單一很容易被淘汰。

“一”型為廣博型，廣博型最忌諱的就是成為什么都會卻什么都不精的“萬金油”，看似什么都懂，結(jié)果做起來什么都廢。

新型模式“T”型，“T”型既有較深的專業(yè)知識，又有廣博的知識面，這類是集深與博于一身的人才，也是市面上最有市場的一類。

綜合性人才都是需要一個長期由深度到廣度，再由廣度到深度循環(huán)提升的過程，在此過程中也很容易迷失，跟“I”型對比，無法通過有限的時間都提升上去，那么需要掌握一定的方法，認識自我逐步提高。

3.1、強大扎實的專業(yè)能力——知行合一 廣而不范

為什么強調(diào)專業(yè)能力，《破2》里面提到，思維是1，技能是0，話是沒有錯，但是80%以上的設(shè)計師還是靠技能在吃飯。有的東西你想得再好無法落地，也是無濟于事。所以一個專業(yè)合格的設(shè)計師必須有強大扎實的專業(yè)能力，當(dāng)然思維是內(nèi)驅(qū)力，如果你的專業(yè)很出色，估計內(nèi)核也不會差。

首先要有一個專業(yè)優(yōu)勢判斷，然后強化自己的優(yōu)勢，再根據(jù)橫向模型去擴展對自己工作最優(yōu)幫助的繼續(xù)加強，做到廣而不范。比如你是一個ui設(shè)計師，你要保證自己的視覺能力，然后去擴展交互能力，其次再去強化動效，體驗等等。再比如你是一個交互設(shè)計要保證自己對交互的精通，然后提高用研、數(shù)分能力，再去擴展其他能力。還有要做到知行合一，其實大部分我們都在通過不同的學(xué)習(xí)提升自己的能力，但是要把理論性，縹緲性的知識概念落實到自己的工作中去，努力去實踐，再復(fù)盤總結(jié)不斷提升自己的實操能力。比如你學(xué)了插畫，你的項目上能不能用上；你競品分析了更好的體驗，能不要也變相用到自己的項目里；你新學(xué)了一些分析原理，能不能用同樣的思維來分析自己的項目等等。

3.2、保障基礎(chǔ)軟實力 —— 一顆強大正能量的心

心力、腦力、體力，都要保障，尤其是互聯(lián)網(wǎng)年輕化后，體力也非常重要，京東就直接把不能加班的員工全開了，多么痛的領(lǐng)悟。那么對于產(chǎn)品設(shè)計師其實更關(guān)鍵的是心力和腦力，越是高階設(shè)計師，思維能力、洞察能力越是重要。無論是ui、ue、還是產(chǎn)品設(shè)計師我覺得都需要有強大的自我驅(qū)動能力，打破本位主義，不斷擴展自己的專業(yè)素質(zhì)，才能更好的融合于業(yè)務(wù)。阿里提出：人才是聰明的，的確很多人忽略了先天的差距，事實上同樣的努力，不一樣的天分，總還是有區(qū)別的，有的人適合做小兵，有的人適合做將軍，但是你可以保證的是心態(tài)，心態(tài)里我總結(jié)了兩個我覺得非常重要的點，一個就是皮實、一個就是積極，就是有一顆強大而正能量的心！

3.3、先讓自己變得足夠優(yōu)秀再考慮做管理

對于走技能線還是走管理崗，很多人會想的很多。其實先讓自己變得足夠優(yōu)秀，不斷提升，一切自然水到渠成。領(lǐng)導(dǎo)者或許需要天分，管理者是每個人都可以成為的，且有一些理論和工具可以支撐的，所以很多團隊會內(nèi)部提拔，因為培養(yǎng)起來并不難。只要你足夠優(yōu)秀，還是很有希望做管理，相反過早做管理，自己的基石沒打好，管理起來也會比較艱難。有興趣的人可以去聽一下喜馬拉雅上的《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》。如果你勵志要走向管理層，也可以根據(jù)阿里的縱向能力模型對號入座，不斷提升，不過很多時候機遇也很重要。

四、設(shè)計師該關(guān)心的常規(guī)數(shù)據(jù)

想要驅(qū)動產(chǎn)品增長必須要對數(shù)據(jù)有所了解，來幫助我們產(chǎn)出更貼近用戶行為的設(shè)計，同時需要了解數(shù)據(jù)產(chǎn)生的過程和基礎(chǔ)工具。最基礎(chǔ)的就是產(chǎn)品提出數(shù)據(jù)，讓開發(fā)進行埋點，此過程中設(shè)計也可以提出自己想要關(guān)心的數(shù)據(jù)點。公司有后臺可以直接觀測數(shù)據(jù)，現(xiàn)在也像GrowingIO數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品無需在網(wǎng)站或app中埋點，即可獲取并分析全面、實時的用戶行為數(shù)據(jù)，需要觀察數(shù)據(jù)可以直接去后臺關(guān)注，也可以讓產(chǎn)品經(jīng)理或者數(shù)據(jù)分析師給你拉數(shù)據(jù)。

頁面瀏覽量（PV）

用戶每1次對網(wǎng)站中的每個網(wǎng)頁訪問（成功訪問/進入）均被記錄1次。用戶對同一頁面的多次訪問，訪問量累計。在一定統(tǒng)計周期內(nèi)用戶每次刷新網(wǎng)頁1次也被計算1次。理論上PV與來訪者數(shù)量成正比，但是它不能精準(zhǔn)決定頁面的真實訪問數(shù)，比如同一個IP地址通過不斷的刷新頁面，也可以制造出非常高的PV。

獨立訪客人數(shù)（UV）

訪問網(wǎng)站的一臺電腦客戶端為一個訪客。00:00~24:00內(nèi)相同的客戶端只被計算一次。使用獨立用戶作為統(tǒng)計量，可以更加精準(zhǔn)的了解一個時間段內(nèi)，實際上有多少個訪問者來到了相應(yīng)的頁面。

用戶訪問次數(shù)（VV）

當(dāng)用戶完成瀏覽并退出所有頁面就算完成了一次訪問，再次打開瀏覽時，VV數(shù)+1。VV同時也是視頻播放次數(shù)（Video View）的簡稱。

跳出率（BR）

表示用戶來到網(wǎng)站后，沒有進行操作就直接離開的比例，代表著陸頁面（訪客進入網(wǎng)站的第一個頁面）是否對用戶有吸引力，常用的計算方式是落地頁面的訪問量除以總訪量。

退出率（GA )

針對網(wǎng)站內(nèi)某一個特定的頁面而言，退出率是衡量從這個頁面退出網(wǎng)站的比例，通過一個頁面的退出次數(shù)除以訪問次數(shù)。退出率反映了網(wǎng)站對用戶的吸引力，如果退出百分比很高，說明用戶僅瀏覽了少量的頁面便離開了，因此需要改善網(wǎng)站的內(nèi)容來吸引用戶，解決用戶的內(nèi)容訴求。

平均訪問時長（AAT )

指在特定統(tǒng)計時間段內(nèi)，瀏覽網(wǎng)站的一個頁面或整個網(wǎng)站時，用戶所停留的總時間除以該頁面或整個網(wǎng)站的訪問次數(shù)的比例。該數(shù)據(jù)是分析用戶粘性的重要指標(biāo)之一，也可以側(cè)面反映出網(wǎng)站的用戶體驗。平均訪問時長越短，說明網(wǎng)站對用戶的吸引力越差。

轉(zhuǎn)化率（CR )

在一個統(tǒng)計周期內(nèi)，完成轉(zhuǎn)化行為的次數(shù)占推廣信息總點擊次數(shù)的比率。常用的是登錄注冊的新流量轉(zhuǎn)化率和產(chǎn)生實際支付的轉(zhuǎn)化率。轉(zhuǎn)化率是產(chǎn)品盈利的重要指標(biāo)之一，它直接反映了產(chǎn)品的盈利能力。提升轉(zhuǎn)化是提升產(chǎn)品價值的重要性指標(biāo)，一般用A/Btest去檢驗更優(yōu)方案來提升轉(zhuǎn)化率。

回購率（RR）

指用戶對商品或者服務(wù)的重復(fù)購買次數(shù)（回頭客），是針對有購買功能的產(chǎn)品，回購率越高，用戶粘性越高。

新增用戶

既安裝應(yīng)用后，首次成功啟動產(chǎn)品的用戶，按照統(tǒng)計跨度不同分為日新增（DNU）、周新增（WNU）、月新增（MNU）。新增用戶量指標(biāo)主要是衡量營銷推廣渠道效果的最基礎(chǔ)指標(biāo)。新增用戶占活躍用戶的比例也可以用來用于衡量產(chǎn)品健康程度。如果某產(chǎn)品新用戶占比過高，那說明該產(chǎn)品的活躍是靠推廣得來，這種情況非常有必要關(guān)注，尤其是新增用戶的留存率情況，這種情況留存率低對產(chǎn)品來說也非常危險，視為不可持續(xù)發(fā)展的流量。

活躍用戶

既在特定的統(tǒng)計周期內(nèi)，成功啟動過產(chǎn)品的用戶。除此之外，我們還可以將活躍用戶定義為某統(tǒng)計周期內(nèi)操作過產(chǎn)品核心功能的用戶（按照設(shè)備去重統(tǒng)計）。

活躍用戶是衡量產(chǎn)品用戶規(guī)模的重要指標(biāo)，和新增用戶相輔相成。

DAU（日活）：某個自然日內(nèi)成功啟動過應(yīng)用的用戶，該日內(nèi)同一個設(shè)備多次啟動只記一個活躍用戶；

WAU（周活）：某個自然周內(nèi)成功啟動過應(yīng)用的用戶，該周內(nèi)同一個設(shè)備多次啟動只記一個活躍用戶。這個指標(biāo)是為了查看用戶的類型結(jié)構(gòu)，如輕度用戶、中度用戶、重度用戶等；

MAU（月活）：某個自然月內(nèi)成功啟動過應(yīng)用的用戶，該月內(nèi)同一個設(shè)備多次啟動只記一個活躍用戶。這個指標(biāo)一般用來衡量被服務(wù)的用戶粘性以及服務(wù)的衰退周期。

留存率

留存率是驗證用戶粘性的關(guān)鍵指標(biāo)，既在某一統(tǒng)計時段內(nèi)的新增用戶數(shù)中再經(jīng)過一段時間后仍啟動該應(yīng)用的用戶比例（留存率=留存用戶/新增用戶*100%）。統(tǒng)計留存用戶的顆粒度有：
自然日：包括1天后、2天后、3天后、4天后、5天后、6天后、7天后、14天后和30天后
自然周：包括1周后、2周后、3周后、4周后、5周后、6周后、7周后、8周后、9周后......
自然月：包括1月后、2月后、3月后、4月后、5月后、6月后、7月后、8月后、9月后......
自然日的留存中主要關(guān)注（次日留存、7日留存、30日留存并觀察留存率的衰減程度。一般來說，留存率低于20%會是一個比較危險的信號。）

日留存率：快速判斷App粘性
日留存率：可以很快的幫助我們判斷 App 的粘性到底強不強。我們可以通過日留存率的數(shù)值來判斷一個 App 的質(zhì)量，通常這個數(shù)字如果達到了 40% 就表示產(chǎn)品非常優(yōu)秀了。我們可以結(jié)合產(chǎn)品的新手引導(dǎo)設(shè)計和新用戶轉(zhuǎn)化路徑來分析用戶的流失原因，通過不斷的修改和調(diào)整來降低用戶流失，提升次日留存率。

周留存率：判斷App用戶忠誠度
周留存率：我們可以通過周留存率來判斷一個用戶的忠誠度，在一周的時間段里，用戶通常會經(jīng)歷一個完整的使用和體驗周期，如果在這個階段用戶能夠留下來，就有可能成為忠誠度較高的用戶。

月留存率：了解App版本迭代效果
月留存率：通常移動 App 的迭代周期為 2 - 4 周一個版本，所以月留存率是能夠反映出一個版本的用戶留存情況，一個版本的更新，總是會或多或少的影響用戶的體驗，所以通過比較月留存率能夠判斷出每個版本更新是否對用戶有影響。

流失率

指那些曾經(jīng)使用過產(chǎn)品或服務(wù)，由于各種原因不再使用產(chǎn)品或服務(wù)的用戶。用戶流失率=某段時間內(nèi)不再啟動應(yīng)用的用戶/某段時間內(nèi)總計的用戶量。流失率和留存率有緊密關(guān)聯(lián)，流失率高既留存率低，但活躍度不一定高，因此需要綜合分析。也是重點關(guān)注次日、7日、30日的流失率。對于流失用戶的界定依照產(chǎn)品服務(wù)的不同而標(biāo)準(zhǔn)不同。社交類產(chǎn)品用戶幾乎每天登錄查看，可能用戶未登錄超過1個月，我們就可以認為已經(jīng)流失了。而電商類產(chǎn)品用戶可能3個月未登錄或者半年內(nèi)沒有任何購買行為可以被認定是流失了，所以不是每個產(chǎn)品都有固定的流失期限，而是根據(jù)產(chǎn)品屬性而判斷。

一次性用戶

既新增日后再也沒有啟動過應(yīng)用的用戶。一次性用戶是關(guān)鍵的營銷指標(biāo)，和判斷無效用戶的標(biāo)準(zhǔn)，從中把目標(biāo)用戶過濾出來。一般劃定的界限是至少超過7天時間才能夠定義是否是一次性用戶。

使用時長

既統(tǒng)計時間段內(nèi)，某個設(shè)備從啟動應(yīng)用到結(jié)束使用的總計時長。一般按照人均使用時長、次均使用時長、單次使用時長進行分析，衡量用戶產(chǎn)品著陸的粘性，也是衡量活躍度，產(chǎn)品質(zhì)量的參考依據(jù)。

啟動次數(shù)

既統(tǒng)計時間段內(nèi)，用戶打開應(yīng)用的次數(shù)。重點關(guān)注人均啟動次數(shù)，結(jié)合使用時長可進行分析。用戶主動關(guān)閉應(yīng)用或應(yīng)用進入后臺超過30s，再返回或打開應(yīng)用時，則統(tǒng)計為兩次啟動，啟動次數(shù)主要看待頻數(shù)分布情況。

使用間隔

既用戶上次使用應(yīng)用的時間與再次使用時間的時間差。使用頻數(shù)分布，觀察應(yīng)用對于用戶的粘性，以及運營內(nèi)容的深度。雖然是使用間隔，但是通過計算同一設(shè)備，先后兩次啟動的時間差，來完成使用間隔統(tǒng)計，充分考慮應(yīng)用周期性和碎片化使用的特征。

常規(guī)數(shù)據(jù)基本就這些，值得思考的是不同類型的產(chǎn)品，定義每個數(shù)據(jù)的具體量是不同的，而且產(chǎn)品周期中的不同階段關(guān)注的主要數(shù)據(jù)指標(biāo)也會有不同側(cè)重點。

五、產(chǎn)品周期影響設(shè)計策略 

產(chǎn)品階段就是產(chǎn)品生命周期，可分為探索期、成長期、成熟期、衰退期，每個階段的設(shè)計策略和工作權(quán)重都有所不同。雖然每個階段側(cè)重點不同，凡是還是需要辯證看待結(jié)合實踐，比如大廠的產(chǎn)品初期起點較高，有大流量的引流和背后大數(shù)據(jù)支撐，所以各種方式都沒有太大的限制，根據(jù)業(yè)務(wù)，資源不同來根據(jù)產(chǎn)品用方法。

5.1探索期（產(chǎn)品初創(chuàng)期）

目標(biāo)：掌控產(chǎn)品方向（活下去）

關(guān)注：用戶價值

用戶：假設(shè)用戶

策略：最小成本驗證產(chǎn)品方向

方法：假設(shè)的用戶畫像、產(chǎn)品故事地圖、設(shè)計沖刺法、訪談、用戶研究（定性分析）

關(guān)注數(shù)據(jù)指標(biāo)：推薦意愿/新增用戶數(shù)/滿意度

品牌：不急于建立

5.1.1、通過訪談、調(diào)研，初步建立用戶畫像，抽象假象用戶，提煉關(guān)鍵點。

用戶畫像是在大數(shù)據(jù)時代背景下，用戶信息充斥在網(wǎng)絡(luò)中，將用戶的每個具體信息抽象成標(biāo)簽，利用這些標(biāo)簽將用戶形象具體化，從而為用戶提供有針對性的服務(wù)。

產(chǎn)品摸索期我所定義的目標(biāo)用戶其實并不準(zhǔn)確，而是假象用戶，此階段的概念用戶一直隨著產(chǎn)品方向的改變而改變，所以無法確立明確針對性的用戶畫像信息，但是我們應(yīng)該先確定一個大概的目標(biāo)用戶定性的去分析，區(qū)分用戶角色，挖掘不同角色的痛點，然后找到解決問題的切入點。

5.1.2、利用用戶診斷法建立產(chǎn)品假設(shè)，并進行價值評估，明確產(chǎn)品方向。

5.1.3、利用用戶故事地圖篩選核心任務(wù)及對應(yīng)功能

用戶故事地圖可以用小會議的形式展開，就是讓所有參與者一起用便簽，一張一個動作，從左至右按照時間線，描繪用戶在產(chǎn)品使用場景下所發(fā)生的所有用戶行為。同一時間發(fā)生的，就寫在同一位置的下方；出現(xiàn)同一場景不同可能的動作時，可能會形成不同的分支動作；直到重回主線或者結(jié)束支線。最后關(guān)鍵還是總結(jié)用戶痛點和產(chǎn)品核心的功能點。

5.1.4、貫穿最小成本原則，最小成本試錯——MVP和設(shè)計沖刺法

最小可行產(chǎn)品（MVP）是指可以產(chǎn)生預(yù)期成果的最小產(chǎn)品發(fā)布，對于迭代產(chǎn)品來說，又可以講最小可行方案：最小可行方案是指可以產(chǎn)生預(yù)期成果的最小發(fā)布方案。

設(shè)計沖刺法的本質(zhì)理念跟MVP還是一致的，只不過所用成本更小。設(shè)計沖刺法特點：參與人員較少且有最終決策權(quán)；閉關(guān)沖刺使用白板隨時記錄；適用于風(fēng)險高、時間緊、起步難的情況。

MVP是最小可行方案進行發(fā)布驗證，而設(shè)計沖刺是更短時間產(chǎn)生一個頭腦風(fēng)暴的真實原型，進行真人測試，這個過程并沒有真正設(shè)計一款產(chǎn)品，而是通過設(shè)計方式做了一次早起用戶調(diào)研，并獲得相對有驗證性的結(jié)果，避免真實上線效果不好對用戶造成的負面影響。

其實市面上大部分還是用的MVP，因為實際上用設(shè)計沖刺，一個是對設(shè)計人員的要求較高，二是驗證的結(jié)果由于測試范圍的限制不一定與市場反應(yīng)一致。與做一個小產(chǎn)品來說，現(xiàn)在更流行保險的辦法可以做一個小程序，或者幾個小程序進行方案對比，大流量下好乘涼，小程序的開發(fā)成本，用戶引入成本更低。

5.1.5、定性為主，不斷試錯中掌控產(chǎn)品方向

船小才好調(diào)頭，對于產(chǎn)品來說如果本身戰(zhàn)略層出現(xiàn)問題，后續(xù)投入越多的資本越難收場，用戶量不上不下，用戶粘性不高，結(jié)果資金不夠了，用之雞肋棄之可惜，再轉(zhuǎn)方向還是比較困難。尤其是用戶對產(chǎn)品建立一定認知后，重新調(diào)整大方向，基本等于刷新用戶流。

5.2成長期（產(chǎn)品高速增長期）

目標(biāo)：鞏固差異化的產(chǎn)品定位（活得好）

關(guān)注：產(chǎn)品核心競爭力

用戶：目標(biāo)用戶

策略：大膽創(chuàng)新鞏固差異化的產(chǎn)品定位

方法：提煉用戶畫像不斷校驗、用戶體驗地圖、設(shè)計接力法（定性+定量）

關(guān)注數(shù)據(jù)指標(biāo)：新增用戶數(shù)/留存率/復(fù)購率/活躍度

品牌：建立有創(chuàng)意且能落地的品牌，加深用戶認知，占領(lǐng)用戶心智

5.2.1、用戶校驗，確立產(chǎn)品定位

產(chǎn)品成長期用戶大量涌盡，掌握一定數(shù)據(jù)和掌控產(chǎn)品方向后可以通過數(shù)據(jù)分析或用戶調(diào)研，來看實際用戶特征和之前假設(shè)的用戶人群特征是否符合。集中精力服務(wù)好最重要的用戶群體，定性挖掘、定量驗證的思路去完成用戶畫像。

可針對目標(biāo)用戶進行調(diào)研和深度訪談，從用戶選擇產(chǎn)品最關(guān)鍵因素提煉產(chǎn)品目前的核心吸引點。用戶的關(guān)心點也要跟產(chǎn)品本身的當(dāng)前定位做對比，看用戶接受到的點是否是產(chǎn)品讓他們感受到的點，感受不到又是什么原因，不斷提煉核心競爭點的優(yōu)勢。

成長期需要確認產(chǎn)品的定位，就是差異化的產(chǎn)品方向，即差異化的目標(biāo)用戶群體（價值排序）、差異化的產(chǎn)品及服務(wù)（競爭優(yōu)勢）、差異化的產(chǎn)品價值（核心優(yōu)勢）。

價值排序：通過了解用戶特征，明確用戶分類及相關(guān)利益群體，然后明確把誰放在第一位。在實際產(chǎn)品設(shè)計過程中，我們也可以用價值排序，來設(shè)計產(chǎn)品功能和交互體驗，比如平臺收費是針對買方還是賣方。

競爭策略：避實就虛地找到競爭對手的盲區(qū)或自己的優(yōu)勢所在，為用戶提供差異化服務(wù)。競爭策略主要依賴高層的洞見和判斷，如果你出產(chǎn)品和競爭對手沒有本質(zhì)差異，那就考慮是否可以服務(wù)與不同種類的人群或者能提供不一樣的價值。比如同樣是做電商，你的質(zhì)量、價格、物流、種類是不是有優(yōu)勢。

5.2.2、確立增長指標(biāo)

增長指標(biāo)是對應(yīng)于產(chǎn)品差異化定位的可量化指標(biāo)。增長指標(biāo)要符合：可成長性，客觀性，有方向性。避免主觀，虛榮的指標(biāo)，最常見的就是過分關(guān)注獲客拉新指標(biāo)，留存不足，及前后導(dǎo)向不一致的情況。至于用戶滿意度、任務(wù)完成度等主觀的體驗指標(biāo)可以作為參考，但是不能作為最終的增長指標(biāo)。核心關(guān)注點是轉(zhuǎn)化、留存、復(fù)購、活躍度等指標(biāo)，既側(cè)面體現(xiàn)了良好的用戶體驗，增加了用戶與產(chǎn)品粘性，讓產(chǎn)品長期可持續(xù)發(fā)展。

5.2.3、利用用戶體驗地圖（E-Experience Map），同理心地圖，結(jié)合增長指標(biāo)大膽提出假設(shè)，排優(yōu)先級，并根據(jù)開發(fā)成本等因素通過四象限原則，選擇最小成本提升指標(biāo)   

用戶故事地圖、用戶體驗地圖、同理心地圖的區(qū)別：用戶故事地圖強調(diào)用戶使用產(chǎn)品/服務(wù)的任務(wù)流程，用它來篩選當(dāng)前最重要的任務(wù)及對應(yīng)功能，以完成最小可行產(chǎn)品設(shè)計；用戶體驗地圖不僅包括任務(wù)流程，還包括與之對應(yīng)的體驗問題，更關(guān)注用戶的體驗情緒，從而找到提升體驗的機會點；同理心地圖幫助我們在每個不同場景下與用戶換位思考、打開思路，挖掘用戶選擇決定的深層動機。在實際使用場合沒有嚴格界線，可根據(jù)實際情況使用核心點進行分析。

5.2.4、體驗升級——逐步發(fā)布驗證（設(shè)計接力）

大版本迭代的優(yōu)點就是一旦成功，可以大幅度拉開和競爭對手的差距，但是一旦失敗，會影響業(yè)務(wù)的發(fā)展得不償失。所以為了預(yù)防風(fēng)險，大多數(shù)公司會在上線前先進行可用性測試，進行必要的線上驗證再發(fā)布。通過不斷分析增長指標(biāo)，找選設(shè)計方向，進行模塊拆分，接力發(fā)布，循環(huán)驗證，提升產(chǎn)品價值。

先驗證后發(fā)布方法：

a、A/BTest

制作兩個（A/B）或多個（A/B/n）版本，在同一時間維度，分別讓組成成分相同（相似）的訪客群組（目標(biāo)人群）隨機的訪問這些版本，收集各群組的用戶體驗數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，最后分析、評估出最好版本，正式采用（消除UX、bug帶來的影響數(shù)據(jù)），并不斷迭代進入一下個A/BTest。產(chǎn)品成長期，中小型企業(yè)可以用局部變量測試，大型成熟產(chǎn)品可以重疊實驗（更多、更好、更快）。

要求：1、隨機抽樣；2、足夠的樣本量。

優(yōu)點：可以在同時段觀測效果，受到環(huán)境影響因素一致，容易客觀驗證方案

缺點：需要占用開發(fā)資源，完整的一次測驗需要花費時間較多

b、灰度測試

先進行一個小范圍的嘗試工作，然后再慢慢放量，直到這個全新的功能覆蓋到所有的系統(tǒng)用戶。比如Facebook先發(fā)布1%，慢慢推廣到全部，現(xiàn)在普遍大廠也會用到這個方法，減少大版本試錯帶來的損失?；叶葴y試的同時可以A/Btest，在灰度測試過程中選出最佳方案，然后全部發(fā)布。

合適:用戶群體較大，否則會因為流量小而導(dǎo)致結(jié)果不準(zhǔn)確。

c、分時段測試

可以通過不同時段測試，對比數(shù)據(jù)。為減少對用戶過多干擾和負面影響，可以先用夜間或用戶量較小時段切換到新版本。

缺點：得到的是環(huán)比數(shù)據(jù)，不像ABtest對比結(jié)果明顯有參考意義。而且在沒有確定方向的摸索階段，用分段測試，數(shù)據(jù)指向不明確，通常會存在數(shù)據(jù)一直不好的情況，頻繁換方案， 自亂陣腳。

d、分渠道測試

渠道推廣對業(yè)務(wù)支出也是占比較大，優(yōu)秀的商業(yè)設(shè)計也能讓渠道轉(zhuǎn)化提高，從而減小獲客單價。所以渠道上的設(shè)計都會做n版，優(yōu)化總結(jié)，提升最終的數(shù)據(jù)。

e、新舊版本切換

新版本上線后留出”返回舊版“的入口，這樣一旦用戶不喜歡新版可以切換到老版本。這樣可以很大程度降低風(fēng)險，還可以監(jiān)測不同版本數(shù)據(jù)，還給用戶一個緩沖時間讓用戶逐漸接受新版本。

缺點：如果新版本運行效果不佳，決策者會進退兩難，一般在較有把握，或者想教育用戶新的體驗會局部用這個方法。

5.2.5、尋求差異，擴大競爭優(yōu)勢

A、瘋狂聯(lián)想法

a、橫向聯(lián)想

結(jié)合產(chǎn)品定位，先得出核心關(guān)鍵詞，再在核心關(guān)鍵詞的基礎(chǔ)上繼續(xù)發(fā)散。比如一個男士護膚品電商網(wǎng)站，核心關(guān)鍵詞是：垂直、B2C、男用戶多、護膚品等，可以根據(jù)這些關(guān)鍵詞找到合適的參考。值得注意的是關(guān)鍵詞的選擇也可以根據(jù)你需要的提升的核心價值點去聯(lián)想。

b、縱向聯(lián)想

縱向聯(lián)想是從一個關(guān)鍵詞出發(fā)，縱向不斷延展出新的關(guān)鍵詞，并找到對應(yīng)競品。比如保健品有一個重要的特征就是注重功效，我們可以想到具有同種特征的護膚品。

關(guān)于聯(lián)想，在頭腦風(fēng)暴中并沒有特備嚴格的步驟方法規(guī)定，可以根據(jù)自己的認知由近至遠拓展。思維跟橫向縱向也是類似，可以先參考最典型接近的，再利用共同關(guān)鍵特征來擴散，也可以利用不同組合的關(guān)鍵詞重新找到相應(yīng)的競品。最后根據(jù)四象限原則，把相關(guān)度高，體驗好的，更有參考價值的競品拿來精細分析。

B、競品對比分析法

通過聯(lián)想發(fā)我們也能聯(lián)想出不同維度的競品，這師我們需要考慮競品哪些部分類似可以參考的，哪些部分不同需要注意的，但同時也可以考慮借鑒不同部分的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成自己的優(yōu)勢。比如最早彈幕只出現(xiàn)在視頻上，抓住彈幕可以活躍氣氛，滿足觀眾發(fā)表評論和觀看時時評論達到的心里共鳴，增加用戶之間的互動性，從而提高用戶粘性的核心點后，彈幕也出現(xiàn)在直播、音頻、新聞，甚至是炒股軟件上。

5.2.6、做有創(chuàng)意且能落地的品牌設(shè)計

品牌的核心點就是讓人“記住”，最好能找到目標(biāo)用戶心智中空缺的領(lǐng)域，在這個垂直領(lǐng)域占領(lǐng)優(yōu)勢位置，所以品牌強調(diào)差異化。比如一想到打車就想到滴滴，一想到購物就想到萬能的淘寶，一遇到問題就上百度。

傳統(tǒng)的方法：了解業(yè)務(wù)——發(fā)散關(guān)鍵詞——情緒版——視覺方案

精益方法：內(nèi)外調(diào)研——語言釘——個性關(guān)鍵詞——視覺錘（快速落地）

成長期的品牌建設(shè)更需要突出創(chuàng)新性，讓人眼前一亮，記憶猶新。這里展示展示了御膳房網(wǎng)站的品牌三元法示例，御膳房的風(fēng)格的確做到了主題感強烈，讓人眼前一亮，不過個人認為作為科技網(wǎng)站，還是略顯了花哨，安全感不足。品牌三元法是也是通過對產(chǎn)品的了解，分別從理性業(yè)務(wù)層和感性業(yè)務(wù)層出發(fā)，延伸個性創(chuàng)造層，記錄關(guān)鍵詞展開設(shè)計，其本質(zhì)還是圍繞業(yè)務(wù)拓展價值。成熟的品牌設(shè)計者，不僅要從業(yè)務(wù)出發(fā)，更要考慮不同場景的品牌應(yīng)用，打造統(tǒng)一有個性的全方位品牌。

5.3成熟期（產(chǎn)品穩(wěn)定期）

目標(biāo)：提升產(chǎn)品價值（賺的多）

關(guān)注：商業(yè)變現(xiàn)

用戶：活躍用戶

策略：科學(xué)嚴謹提升商業(yè)價值

方法：用戶體驗地圖、設(shè)計跨欄法（定量為主）

關(guān)注數(shù)據(jù)指標(biāo)：活躍度/流失率/營收/成本率/現(xiàn)金流

品牌：擴大品牌影響力和品牌價值

5.3.1、用戶分層，尋找核心價值用戶

a、核心價值用戶是留存用戶中最活躍的部分

b、找到核心價值的用戶特征

通過RFM模型來篩選核心價值用戶

R=Recency最近一次消費

F=Frequency消費頻率

M=Monetary消費金額

（RFM，1代表高，0代表低）

（111）重要價值客戶：最近消費時間較近、消費頻次和消費金額都高，典型的核心價值用戶，高留存、高活躍度

（011）重要保持客戶：最近消費時間較遠，但是消費頻次和金額都很高，說明這是一段時間沒來的忠實客戶，需要與他保持聯(lián)系，召回

（101）重要發(fā)展客戶：最近消費時間近、消費金額高，但是頻次不高，忠誠度不高，很有潛力的用戶，必須重點發(fā)展

（001）重要挽留客戶：最近消費時間較遠、消費頻次不高，但消費金額高的，可能是將要流失或者已經(jīng)流失的用戶，應(yīng)當(dāng)采用措施挽留

一般公司都會有利用RFM來觀測核心用戶，針對不同類型來做不同的措施，但是所有數(shù)據(jù)的利用率都跟產(chǎn)品客觀成長度有掛鉤，成長期可能還不是那么細分，成熟期就會更精細的分析。最簡單粗暴的就是看看最近一次消費，超過多少天就短信消息召回給個優(yōu)惠券之類的。

c、總結(jié)核心規(guī)律，改進產(chǎn)品，調(diào)整運營策略

找到核心價值的用戶特征后，需要探測他們的行為模式與貢獻的規(guī)律，從而激勵更多用戶貢獻更多價值。比如喜馬拉雅，找到訂閱節(jié)目的用戶明顯留存度更高，用戶活躍度也高于隨便聽聽的用戶的規(guī)律后，在產(chǎn)品設(shè)計時會把訂閱放在顯眼的位置，并且在首頁把用戶感興趣的模塊放在優(yōu)先的位置來提升訂閱度。

5.3.2、商業(yè)價值提升

a、以科學(xué)創(chuàng)新為代表的產(chǎn)品核心競爭力：數(shù)據(jù)和技術(shù)驅(qū)動一切，科技提升效率。

b、用戶價值：用戶價值是商業(yè)變現(xiàn)的基礎(chǔ)，沒有人會在沒有用戶轉(zhuǎn)化的平臺上投入資金。

c、商業(yè)變現(xiàn)：用戶付費，廣告收入，與用戶體驗合理價值平衡。

在商業(yè)變現(xiàn)階段，除了要著眼于如何更的賺到錢，也需要平衡用戶體驗，且不斷提高產(chǎn)品本身的價值。百度在成為巨頭后，百度貼吧過多不相關(guān)的推送導(dǎo)致用戶粘性急劇下降，魏則西事件等負面消息，再到陸奇離職，目前市值縮水至365.38億，被拼多多趕超。而微信和抖音這方面做的較為出色。微信是迫不得已不愿打擾用戶，所以廣告頻率一直不高，廣告質(zhì)量也有所保障，會根據(jù)用戶的喜好推薦廣告。抖音是沉浸式的廣告體驗，一不留神就進入了廣告的坑，而且廣告的形式與抖音原生用戶的不謀而合，有些有創(chuàng)意的網(wǎng)紅視頻用戶的接受度也很高，從而會極大的提高轉(zhuǎn)化，對用戶體驗的影響也較少。

5.3.3、增值假設(shè)——圍繞目標(biāo)增長（量化設(shè)計師的價值）

設(shè)計策略：穩(wěn)定、規(guī)范、統(tǒng)一、科學(xué)嚴謹

a、拆分變量科學(xué)測試

到了成熟期，設(shè)計師在修改設(shè)計方案的時候不是改的越多越好，有的時候一個模塊的重構(gòu)，一個按鈕的顏色變化都能影響數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化，所以需要通過科學(xué)的方式，調(diào)整到合適的顆粒度去測試。  

b、把AB測試作為一項基本制度

如果想要驗證設(shè)計效果，那么可以在保持功能不變的情況下，只看設(shè)計方案的區(qū)別，這樣就可以有效的量化設(shè)計。

2018 年，中國移動互聯(lián)網(wǎng)用戶增長放緩，上半年僅增長 2 千萬。但是頭條系卻異軍突起，超過百度系、阿里系穩(wěn)居總使用時長第 2 名。頭條系的崛起有許多的原因，強大的數(shù)據(jù)監(jiān)控系統(tǒng)，成熟的增長引擎，上百組同時進行的AB測試等等都在幫助產(chǎn)品經(jīng)理和運營們找到最優(yōu)的方案。

c、用戶增長地圖

用戶增長地圖是借用AARRR概念作為骨架的展開的，通過AARRR模型針對沒一步提出增值假設(shè)，以提升總體價值指標(biāo)。

5.3.4、提高整體效率：通過DPL（Design Pattern Library）組件庫批量優(yōu)化；科技力量-人工智能

a、根據(jù)長期積累下來的AB測試結(jié)果，沉淀規(guī)范后，把這些規(guī)范內(nèi)容快速復(fù)制到若干條產(chǎn)品線上。從產(chǎn)品周期來說，摸索期需要建立一定的視覺規(guī)范，但不合適做細致化的組件，等業(yè)務(wù)慢慢穩(wěn)定下來，不會有大方向的改變后，需要慢慢建立細致的組件庫，以方便團隊合作。每個業(yè)務(wù)也有其特殊性，to B的業(yè)務(wù)一般建立組件庫會比較早，模式化的東西較多，針對不同的B端也會有定制化的內(nèi)容，DPL可以大大提高整個業(yè)務(wù)的效率。

b、通過智能科技的力量來提升整體的效率。比如阿里的千人千面，通過消費者偏好進行個性化投放，魯班系統(tǒng)對banner進行簡單的合成，大大提高大促期間海報生成的效率。

5.3.5、打造統(tǒng)一的全業(yè)務(wù)線品牌設(shè)計

a、形成統(tǒng)一且獨特的品牌印記

成熟期面對繁多支線，先對內(nèi)樹立統(tǒng)一的品牌形象；主品牌與產(chǎn)品調(diào)性統(tǒng)一；線上線下風(fēng)格的統(tǒng)一。

b、品牌印記提取與深化

品牌趨勢都是化繁為簡，比如蘋果、奔馳的logo就越來越簡單，利于大眾記憶，也利于線下拓展。

提取出logo基因去強調(diào)品牌作為拓展延伸，比如天貓和考拉的吉祥物頭部圖形的簡化應(yīng)用，都比較簡約，易記，易拓展

C、成熟期的品牌也不是一成不變的

成熟期，產(chǎn)品在市場中已經(jīng)有了穩(wěn)固位置，品牌不宜過度設(shè)計，而需要采取保守、穩(wěn)重、擴展性強的風(fēng)格。品牌的更新升級，一方面順應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略方向的改變，一方面順應(yīng)整個設(shè)計前瞻潮流。比如美團變黃的品牌升級，是為了更好的從外賣這個觸點深入用戶心智，而OPPO ，vivo等品牌升級感覺更美有特色，其實也是順應(yīng)國際化的設(shè)計趨勢，更有文字辨識度，更國際化。

5.4衰退期

每個產(chǎn)品都有一個生命周期，這是受市場因素導(dǎo)致的，此時用戶會逐漸流失，既被其它新產(chǎn)品的體驗?zāi)Ｊ剿?，所以這時應(yīng)該更關(guān)注用戶流失后使用的產(chǎn)品，分析競品的商業(yè)模式和功能，同時監(jiān)測流失速度，需盡快拓展產(chǎn)品邊界，尋找新的切入點。不過好的產(chǎn)品都是在不斷優(yōu)化，迎合新時代的需求，不斷擴大自己的影響力和產(chǎn)品價值。之前文章我也寫過關(guān)于微信的未雨綢繆，不斷優(yōu)化。微信的用戶粘性強大，誰也不好說他能再打幾年，像抖音這種迅速崛起的產(chǎn)品是否是現(xiàn)象級的曇花一現(xiàn)，也要看它是否能與時俱進。

六、設(shè)計師順勢而為，自我定位

一般來說小公司的大部分項目處于探索期和成長期，而大公司的項目很多處于成熟期，也有一些孵化探索的項目。處于探索期的項目，需要大膽創(chuàng)新同時，有可能變化極快，無法冷靜下來根據(jù)數(shù)據(jù)用不同設(shè)計方式達成增長目標(biāo)，我就經(jīng)歷過一個首頁一星期全新大改版n次的慘痛經(jīng)歷。反觀大公司很多流程復(fù)雜，驗證方式系統(tǒng)完善，有些設(shè)計師感覺沒有用武之地，不能施展才華。

根據(jù)不同階段采取適合自己的設(shè)計方法，驅(qū)動產(chǎn)品提高設(shè)計價值，切勿漫無目標(biāo)、抱怨環(huán)境，浪費時間。

如果你思維極其顛覆愛挑戰(zhàn)可以選擇從0到1的新行業(yè)；如果你喜歡創(chuàng)新可以選擇成長型的行業(yè)及公司，或是成熟公司里的成長型項目；如果你追求科學(xué)、嚴謹、，那么可以選擇成熟型的公司、項目。

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