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對于快速發(fā)展的初創(chuàng)企業(yè)來說，人才招聘至關(guān)重要。一方面，要保證人才招聘的速度。另一方面，也要保證人才的質(zhì)量。因?yàn)閺拈L期角度來看，只要是進(jìn)入公司工作的員工，就必須要順利適應(yīng)并且融入企業(yè)的文化氛圍，而不是指望隨著時間的推移來強(qiáng)迫員工去接受企業(yè)的文化。
因此，對于一家公司的領(lǐng)導(dǎo)人來說，如何能夠在堅(jiān)持初心的前提條件下，快速且地找到適合自家公司的人才、拓展相關(guān)的業(yè)務(wù)規(guī)模，便成了一個相當(dāng)重要的問題。
Josh Reeves是SaaS薪資管理平臺Gusto的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官，該公司專門提供薪資、福利和人力資源服務(wù)，在品牌重建之前名為ZenPayroll。秉承著對自己價值觀和創(chuàng)業(yè)觀的堅(jiān)持，Reeves成功將最開始只有一間房和三個人的小團(tuán)隊(duì)，發(fā)展為現(xiàn)如今員工數(shù)量超過600人的大公司。在六年的時間里，公司的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)從當(dāng)初的帕拉奧圖擴(kuò)大到了舊金山和丹佛。在Gusto，溫暖、熱情、親切和個性，一直是自己的企業(yè)文化核心。在成長和擴(kuò)張的道路上，它一直堅(jiān)持自己的初心和價值理念，并沒有因?yàn)楦咚贅I(yè)務(wù)增長而摒棄自己的傳統(tǒng)。據(jù)Reeves介紹，能夠取得這些成績，公司采用的人才招聘政策起到了至關(guān)重要的作用。
在這篇文章中，Reeves分享了Gusto如何在上讓原本無法拓展升級的人才招聘環(huán)節(jié)發(fā)揮出積極作用，講述了自己獨(dú)特的一套人才招聘戰(zhàn)略，并且列舉了公司在這個問題上所遵循的三大步驟，以保持自己的企業(yè)文化和最優(yōu)傳統(tǒng)。
想要公司業(yè)務(wù)拓展，首先重點(diǎn)關(guān)注傳統(tǒng)
所謂傳統(tǒng)，就是在公司業(yè)務(wù)發(fā)展過程當(dāng)中形成的一些慣常做法，自然而然也就是企業(yè)文化的堅(jiān)實(shí)組成部分。但乍一看，這些傳統(tǒng)都是無法實(shí)現(xiàn)升級拓展的。因?yàn)橥ǔＧ闆r下，當(dāng)公司發(fā)展到某一特定規(guī)模之后，那些創(chuàng)始之初的傳統(tǒng)做法就會逐漸消失。幾乎不會再有人記得在剛開始那段時間，大家都如何做事、公司都如何運(yùn)營。但于Reeves而言，傳統(tǒng)就是一家公司的名片?；蛟S它們無法繼續(xù)發(fā)揮太大作用，但嘗試著去保留下來，仍然是一個明智的選擇。用他的話說：“如果想要讓我針對傳統(tǒng)給出自己的建議，那我會說切忌過度僵硬或過度強(qiáng)制。只要順其自然地遵循日常工作中約定俗成的做法，那就已經(jīng)足夠。那些傳統(tǒng)，不應(yīng)該是公司刻意塑造出來的，而是自發(fā)、慢慢融入企業(yè)血液與靈魂的。通過多年來的自我堅(jiān)持和自我強(qiáng)化，成為企業(yè)文化的一部分。簡單說來，傳統(tǒng)務(wù)必是非常真實(shí)的。其對錯與否，并沒有任何死板的條例與公式。每一家公司和每一支創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，都有著自己不同的傳統(tǒng)和慣例。”
眾所周知，在Gusto，員工不穿鞋在辦公室走動，是一件十分常見的事情。在舊金山和丹佛的辦公室，連訪客都可以使用公司免費(fèi)提供的襪子和拖鞋。而這一做法，還得追溯到公司創(chuàng)始階段在帕拉奧圖時的情景。Reeves解釋說：“其實(shí)，無論是我，還是另外兩位聯(lián)合創(chuàng)始人，我們都是在不穿鞋的家庭環(huán)境中長大的。鑒于當(dāng)時我們的辦公室也是起居室，因而便形成了這樣一個習(xí)慣。所以，在公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張之后，我們在舊金山有了更大的辦公室。在和其他同事討論之后，我們遵循大多數(shù)人的意愿，保留了不穿鞋工作的習(xí)慣，讓大家更為放松自在地完成自己地工作。但還是那句話，這是我們從創(chuàng)業(yè)之初保留下來的慣常做法。換個角度想，如果當(dāng)時我們刻意推出這樣一個硬性規(guī)定，那么既輕松又的工作環(huán)境，可能就無法實(shí)現(xiàn)了?！?
當(dāng)然，Reeves也指出，并不是所有于創(chuàng)業(yè)初期形成的慣常做法，都能夠在公司業(yè)務(wù)拓展的過程中得到保留。比如說，在發(fā)展早期，Gusto團(tuán)隊(duì)會在新員工入職之前將其詳細(xì)的資料介紹發(fā)送給公司全員。雖然這確實(shí)是值得保留的傳統(tǒng)，但隨著公司員工數(shù)量的大幅增加，想要切實(shí)堅(jiān)持這一點(diǎn)，已經(jīng)變得相當(dāng)困難。一般情況下，新員工的詳細(xì)背景僅僅局限于其直接對接的招聘團(tuán)隊(duì)。不過，在公司的全員大會上，仍然會進(jìn)行一個簡單介紹。
對于白手起家的創(chuàng)業(yè)者而言，第一件需要做的事情，就是明確自己的價值觀，畢竟它們會一路伴隨公司的成長，指引著傳統(tǒng)慣例的發(fā)展演變。Reeves表示：“每一家公司都會經(jīng)歷一個并不短暫的過程，來搞清楚自己真正需要注意的事情。因此，就我個人而言，能夠給出的建議就是務(wù)必堅(jiān)持自己的價值觀。一家公司的成長可以有很多種不同的方式，并沒有一定正確或一定錯誤之分。你需要做的，就只是跟隨自己內(nèi)心最為真實(shí)的想法，堅(jiān)持公司內(nèi)部最為真實(shí)的工作習(xí)慣和文化氛圍。而在人才招聘的過程中，也千萬不要試圖用你的價值觀去說服別人。在Gusto，我們也有自己的核心價值觀。如果它們與某些員工無法完全契合，那并不能說是員工不合格甚至人品不好。只能說，或許他們在其他公司更能夠發(fā)揮出自己的優(yōu)勢。這也就是在招聘面試過程中，將公司核心價值觀呈現(xiàn)給應(yīng)聘者，并且借助相關(guān)環(huán)節(jié)反映和強(qiáng)化這些價值觀的原因所在。要知道，人才招聘和公司價值觀體現(xiàn)，都有著相當(dāng)重要的地位?！?
利用自家公司的慣用招聘策略
Gusto向來以自己的人才招聘理念和策略為豪，它能夠很好地將自己的價值觀和傳統(tǒng)融入到整個應(yīng)聘面試過程中去。Reeves表示：“我們的指導(dǎo)理念就是，所謂人才招聘，其實(shí)就是一個尋找聯(lián)盟和形成一致的過程。也就是說，公司不需要強(qiáng)制說服應(yīng)聘者加入公司，而應(yīng)聘者也不需要強(qiáng)制說服公司雇用自己。與之相反，雙方需要達(dá)到一致和默契的狀態(tài)，共同找到一種能夠提高工作效率的合作方式。”
針對這個問題，Gusto主要是采用了兩種策略。一方面，堅(jiān)持了公司的傳統(tǒng)和慣例。另一方面，也根據(jù)不斷擴(kuò)大的業(yè)務(wù)規(guī)模進(jìn)行了調(diào)整。他們主要是采用了一種叫做“西瓜面試”的方法，通過一個集中化的人才招聘委員會來詳細(xì)審核每一位應(yīng)聘者的背景資料以及與特定崗位的契合度。
第一種：采用“西瓜面試”方法
最初做法：首席執(zhí)行官對每一位應(yīng)聘者進(jìn)行面試，以便評估其能力品性與特定崗位以及公司核心價值觀之間的契合度。
升級做法：借助設(shè)計(jì)全面的、專為員工準(zhǔn)備的面試培訓(xùn)項(xiàng)目，來判斷他們的做事風(fēng)格和效率是否與特定崗位以及公司核心價值觀契合。同時，還可以利用評分卡體系來對應(yīng)聘者進(jìn)行評估。
Reeves介紹說：“最開始，我面試應(yīng)聘者的時候，基本上不會關(guān)注專業(yè)技能或工作經(jīng)驗(yàn)，而是比較看重他們與特定崗位以及公司核心價值觀之間的契合度。所以，與其說是面試，不如說是一段不那么嚴(yán)肅的對話，目的只是想要了解他們的個人興趣和潛在的工作動力，所討論的話題也都是比較隨意的?！?
現(xiàn)在之所以將其稱作“西瓜面試”，主要也還是與Gusto的傳統(tǒng)有關(guān)。Reeves解釋道：“每一位新員工加入公司時，都可以在前幾個星期拿到西瓜福利。早在創(chuàng)業(yè)初期，我們在帕拉奧圖的辦公室里剛好有房東送來的西瓜，因而就轉(zhuǎn)贈給新員工作為他們的入職禮物。雖然現(xiàn)在已經(jīng)搬了不同的辦公室，但送西瓜作為入職禮物的習(xí)慣仍然保持下來了?！?
然而，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，Reeves顯然不可能與每一位應(yīng)聘者或是每一位新員工進(jìn)行交流。因此，他就從公司內(nèi)部挑選了一些與自己面試風(fēng)格類似的人來完成這項(xiàng)工作，以保證每一位應(yīng)聘者都能夠經(jīng)歷一個輕松的面試過程。但還是那句話，隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，這種方法同樣無法有效支持業(yè)務(wù)的高速增長。由此，流程化、專業(yè)化的西瓜面試項(xiàng)目便誕生了。
Reeves及其團(tuán)隊(duì)成員，針對人才招聘面試制定了非常細(xì)致宏偉的目標(biāo)，希望能夠做成世界一流的面試培訓(xùn)項(xiàng)目。他們在公司內(nèi)部發(fā)起了一項(xiàng)問卷調(diào)查，號召大家羅列出一些成功必備的品質(zhì)要素。接著，再將那些要素與公司價值觀進(jìn)行融合，總結(jié)出了四點(diǎn)所謂的西瓜品質(zhì)，即形成服務(wù)理念、對知識抱有渴望、摒棄自大心理、積極適應(yīng)變化，作為西瓜面試項(xiàng)目中的主要參照指標(biāo)，幫助順利找到與公司業(yè)務(wù)類型和發(fā)展愿景相契合的優(yōu)秀人才。當(dāng)然，這些只是適用于Gusto和Reeves的品質(zhì)要素。也就是說，每一家公司的創(chuàng)始人都需要從自身情況出發(fā)，花時間、花精力去找到對自家公司最為重要的員工技能，從而找到最為真實(shí)、最為合適的人才。最后，在品質(zhì)要素設(shè)置完成之后，還需要在公司內(nèi)部組建一支西瓜面試團(tuán)隊(duì)。
第二種：組建招聘委員會以保證一致性和連貫性
最初做法：首席執(zhí)行官對是否雇用某位應(yīng)聘者掌握最終決定權(quán)。
升級做法：由四人組成的招聘委員會，代表公司不同運(yùn)營部門，對應(yīng)聘者進(jìn)行綜合能力評估并且做出是否雇用的終極決定。
在發(fā)展早期，公司創(chuàng)始人是會切實(shí)參與人才招聘每一環(huán)節(jié)的。但到后期，這一做法就無法得到保證。
因此，為了保證高質(zhì)以及整個過程中的一致性和連貫性，快速擴(kuò)張的初創(chuàng)企業(yè)必須要借助合理的辦法來解決這個問題，那就是專門組建人才招聘委員會。
對于年增長率達(dá)到20%或者50%甚至100%的初創(chuàng)企業(yè)來說，建立一套流程化、結(jié)構(gòu)化的人才招聘機(jī)制，有著至關(guān)重要的作用。因?yàn)橥ǔＧ闆r下，一家公司可以通過很多種方式和渠道來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長，這樣一來人才招聘可能就會出現(xiàn)多重標(biāo)準(zhǔn)。更為糟糕的是，有時候還涉及到統(tǒng)一公司內(nèi)的不同文化氛圍問題，就會使人才招聘變得異常混亂和低效。
但有了專門的招聘委員會，情況就會得到大大改善。當(dāng)然，在這里，還是要再強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，委員會的成立完全是為了提高自家公司的運(yùn)作效率，因此還是要以不同公司的實(shí)際情況為基礎(chǔ)進(jìn)行考量。
如何避免無法升級拓展的瓶頸要素？
在上文介紹完積極利用正面工具來提高人才招聘效率之后，我們要換一個角度思考，應(yīng)該如何來避免那些可能會帶來消極影響的瓶頸要素。
在公司高速增長的階段，保持人才招聘過程中的文化傳統(tǒng)和發(fā)展活力，有著至關(guān)重要的作用。首先，正確認(rèn)識人才招聘流程的作用。它是尋找了解和默契的過程，并非純粹用來拓展團(tuán)隊(duì)規(guī)模。其次，順利找到適合自家公司的人才之后，可以適當(dāng)進(jìn)行一些慶祝活動。當(dāng)然，慶祝的側(cè)重點(diǎn)，是自家公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)順利找到了一位默契合拍的合作伙伴。
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